モチベーション

人間のモチベーションを説明する理論として有名なものに、マズローの5段階の
欲求がある。人間の欲求には低次元なものから高次元なものへと5段階に
分かれていて、これが満たされないと、充足しようとする行動を取る。
低次元な欲求が満たされると1段階上の欲求が生まれ、より高次元な欲求へと
段階的に移行する、という。
低次元な順にあげると・・・

１．生理的欲求
生命維持のための食欲・性欲・睡眠欲等の本能的・根源的な欲求
２．安全の欲求
衣類・住居など、安定・安全な状態を得ようとする欲求
３．親和（所属愛）の欲求
他人と関わりたい、他者と同じようにしたいなどの集団帰属の欲求
４．自我（自尊）の欲求
自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める認知欲求　
５．自己実現の欲求
自分の能力・可能性を発揮し、創作的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求

最後の自己実現の欲求だけは、一度満たされてもさらに強い充足を求めて
無限の繰り返しに入る、ということだ。

しかし、そういうものだろうか？？
なぜそんなことを考えたかというと、昨日以前勤めていた会社の上司に会った
んだけど、ところで自分はどうしてその会社を辞めたんだっけ、とふと考えた。
十分に集団から認められていたし、能力を発揮できる場も、引き続き与えて
くれただろう、そんな会社だったのに。
マズローでいうと、自己実現欲求の無限ループに入ったということか！？
いや、そんな大げさな動機ではなく、もっと低次元の欲求のような気もする。

Harvard Business Review 10月号の、「新しい動機づけ理論」がちょっと
ヒントになると思う。
ここでは人間の欲求（本では欲動と訳されていた）は4種類に分類され、
これらは人間の頭脳に先天的に備わっているため、それらがどれくらい満足
させられたかによって、行動が直接左右される。モチベーションが最大化され
ている状態はこの４つの欲求全てが満たされている時、ということだ。

１．獲得の欲求 (Drive to acquire）
幸福感を高める、希少な何かを手に入れること。
金銭的なものはもちろんだが、役職への就任など社会的地位の獲得など無形
のものも含まれる。これは相対的で限界がない。いつも自分の持っているもの
と他人のものを比較して、「もっと欲しい」となる。確かにそうだ。給料とかいくら
もらったら満足、というのはないだろうなあ。

２．絆への欲求 (Drive to bond）
個人や集団との結びつきを形成すること。
組織、同盟、国などと結びつきたい、という欲求が満たされると前向きになり、
満たされないと孤独感やモラル低下を招く。その組織にいることを自慢に思え
ばモチベーションは向上し、組織に裏切られると低下する。
会社にいると部門、事業部などの縦割り組織の壁を破って行動することが
難しいのは、人間は一番身近な集団を大切に思うからだろう。
ただし、より大きな集団（会社全体など）に同じ気持ちを抱かせることができれば
自分の組織よりも会社全体の利益を考えるようになるだろう。

３．理解への欲求 (Drive to comprehend)
自分を取り巻く世界を理解しようとする好奇心のこと。
意味のないことをしていると感じれば不満になる。見えない答えを見つけようと
挑戦すればモチベーションがあがる。単調な仕事だとその逆である。
職場で有意義な貢献を果たせなく、閉塞感を覚えたときに、チャレンジングな
課題を他社に求めて退職していくのはこの欲求を満たすためだろう。

４．防御への欲求 (Drive to defend)
外部の脅威から自分の身を守ること。
自己、業績、家族、友人、新年などを外的から守ろうとする。さらには単なる防御
だけでなく、正しいことを求め、正しい組織を作りたいという欲求にもつながる。
改革をしなければならないことは理解できても、変化を避けたいのはことためだ。

これら４つの欲求には、重要度の順位はない。そしてつながりもなく、異質なもの
としている。社員同士の絆に無関心な会社が、いくら高い給料を払っても社員は
一生懸命働くことはない。まあ働くことは働くけど最高のパフォーマンスではない。
つまり４つの欲求を常に全て満たすことが必要だ。

うーん、この理論に照らし合わせて自分の転職のことを考えると、もう少し説明
がつく。全く満たされていない項目はないのだが、完全に満たされていたと
思える項目も１つもないような気がする。
つまりどれかが１つ満たされないのではなく、どれも少しずつ満たされない、
そんな時にその会社で働こうというモチベーションは下がるのかもしれない。

ちなみにこの論文では、それぞれの欲求を満たすために、レバーとなるポイント
が記されている。
１．獲得→　報奨制度の整備：優劣を明確にする、業績連動型にする、など
２．絆→　企業文化の醸成：社員間に信頼を持たせる、チームワークを重視する
３．理解→　職務設計：社内で重要な役割を与える、組織への貢献意識を高める
４．防御：　業績管理と資源配分プロセスの整備：公正、透明な評価と報酬

これらの手当てが組織的になされていることが重要なのはもちろんだが、もう１つ
強調されているのは、直属の上司の役割だ。部下は上司に対して、これら４つの
欲求全てに対応し、最善を尽くすことを期待しているということだ。
つまり会社がだめでも、これらの欲求を何とか部下に対して満たしてあげようと
努力する上司がいると、部下のモチベーションはあがる。
組織の業績を最大にするためには、組織面での仕組みの改善と、上司に対する
教育という、マクロとミクロというべきか、２つの側面から従業員の４つの欲求
全てに対し、何らかの解決策を提示してあげることが必要なのである。

成果主義から定性評価へ

今日の日経新聞で、三井物産の人事評価制度の話が出ていた。この会社では成果主義を導入し、売上高の前年比、新規事業件数などの定量的な評価で給与に大きく差をつけていたのだが、それをやめて定性評価に戻したという内容だ。

成果主義だと「稼ぐ社員がいい社員」、「業務知識や人脈は人に教えると損」という風潮が広まり、「人の三井」の強みが損なわれてきたとのこと。

変更後の定性評価の項目は以下のようなものである。

・企画立案：

広い視野で先を見通して構想する

・実行推進：

人をひきつけ、協働する

信念と熱意をもってやりとげる

・人材育成・指導：

　　  相手を知り、持ち味を認める

　　  期待をかけ、仕事を任せる

三井物産のマネージャーのコメントとして、人事面接の雰囲気が明るくなったとあったが、それはそうだろう。頑張っていれば結果は問われないわけだからなあ。頑張るだけなら誰でもできると思うけど・・・

１．   成果主義が悪いのか？

三井物産の人事企画室長は「利益評価からプロセス評価へと変えた」とコメントしている。そう、三井物産の評価は「成果主義」というよりは「利益評価」だったからうまくいかななかったのではないだろうか。上であげた「企画立案」、「実行推進」、「人材育成・指導」は全て成果を測ることは可能だと思う。そこを問わずに「プロセス」だけ評価するのはなぜだろう。どうやって評価するのだろうか。納得のいく評価がつくのだろうか？？

どうも成果＝利益＝悪という思考にとらわれているような気がする。

２．   単に昔のやり方への回帰か？

三井物産はこの他にも、新入社員の大半に寮に入ることを義務づけたそうだ。その点から考えると、ひょっとすると単に「昔のやり方はよかった。最近の若者は甘い。昔のやり方で彼らを鍛えるべきだ。」という、先輩社員のノスタルジーからくる揺り戻しかもしれない。

昔のやり方が良いのか、今のやり方が良いのかはわからないが、現在の若者の考え方、時間の使い方が変わっていることだけは確かだ。

最近、部下との「飲みゅニケーション（死語）」を推奨し、会社が費用を出すという会社の記事も読んだが、自社の若者の変化に対応できない会社が市場の変化に迅速に対応できるとは思えないけど。

ということで、この成果主義と定性評価の間の揺り戻しがどういった落とし所に落ち着くのだろうか。

ところで「業務知識や人脈は人に教えると損」という考え方。これって本当に間違いだろうか。一人一人が「人に教えると損だな」と思えるくらいの知識や人脈といった「情報」持つような会社は、ひょっとすると理想のプロ集団かもしれない。ただ日本では大学で一度頭を「リセット」して、真っ白な状態から社会人教育が始まるので、やはり知識・知恵の伝承は必要なのかもしれない。でも自分達が学生の頃と比べると、最近の学生はきちんと勉強して優秀な学生が多いので、こうした考え方も改めなければならないかも。

パワハラ

パワーハラスメント、略してパワハラ。2000年の日本のコンサル会社が作った造語だ。海外ではモラルハラスメントという言葉が通常使われ、パワハラはその一種とみなされる。

先月から今月にかけて、パワハラに関する訴訟の記事がちらほら目につく。１つのきっかけは10月に自殺による労災認定で、初めてパワハラが主因として認められたことだろうか。今まで長時間労働＋パワハラのように要因の一部としてあげられたことはあったが、この判例は今後引き合いに出される重要な判決になるだろう。

ところでパワハラって何か？セクハラはけっこう説明できても、パワハラはきちんと説明できない人が多いかも。これはセクハラは公務員向けのガイドラインがあってそれを用いて説明がされるが、パワハラはまだ基準とされるものがなく、最初にあげたコンサルが今でも「オピニオンリーダー」だからかもしれない。

彼らによるとパワハラとは、「他者に対して社会的勢力を利用し、職務とは直接関係のない、あるいは適切な範囲を超えた嫌がらせの働きかけをし、それを繰り返すこと。そしてその行為を受けた側がそれを嫌がらせと感じたとき」だ。

ここにはポイントがある。「社会的勢力を利用」「適切な範囲を超えた嫌がらせ」「繰り返す」の３つだ。これはけっこう理解されていないんじゃないかな。

例えばパワハラ相談室、みたいなサイトがいくつもある。それを見ると、会社の同僚に無視されたとか、いじめにあった、みたいなそれはパワハラじゃないだろうというケースがたくさんある。むしろそっちの方が多いかな。ひどいのになると、「上司が自分の意見を取り入れてくれない」とか、具体的なものになると「スーパーで勤務しているが、上司から商品の見せ方を工夫できるだろう、POSを使って在庫を減らすなどもっと頭を使えと言われた」と普通の職場での指導までパワハラとしてあげられている。

セクハラに対しては会社も積極的に対策を打ち出しているし、損害賠償も数百万円とだいたい固まっているが、パワハラはまだまだこれから企業のリスクになってくるだろう。今はまだ、何がパワハラで何が「上司の熱心な指導」なのか、線引きがあいまいなので、まずこれを会社として従業員に明確に示すことが必要だと思う。

ちなみに以前の上司（取締役）は、自分がセクハラ発言、パワハラ発言をするのを気にしていたことがあり、1度レクチャーしたことがある。彼は自分ではセクハラではなく、パワハラを心配すべきだと思っていたようだが、こうアドバイスした。「自分でセクハラじゃない、と思った行為・発言はたいていセクハラで、逆にこれはパワハラだと思ったのはパワハラじゃない。○○さんの場合はこう考えておけば間違いありません」　たいていのおじさん社員はこんな感じじゃないでしょうか。

ちなみに、セクハラ＝男性から女性、パワハラ＝上司から部下と思いがちだがそんなこともない。例えば「お前はいつも声が小さい。もっと男らしくハキハキ話せ」というのはセクハラに該当する。（人事院の通達に例として書かれている）　また、パソコンの苦手な上司を得意な若手社員が追い詰めるのはパワハラに該当する。（IT化は世の中の流れであり、これに強いことは社会的な勢力だ、ということか）　うーん、やっぱり難しい・・・

フラット型組織の功罪

先週の日経新聞に、ソニーがフラット化を進めた結果権限の集中化が進み、大きな権限を持つ管理職と権限を持たない管理職の２極分化が進みモチベーションが削がれた、という記事があり、どこの会社でも似たようなことがあるんだなーと考えさせられた。

考えてみるとJ.ウェルチも階層が多くてよいことは１つもなく、組織はフラット化を目指すべきと示唆し、どこの会社でも「それいけー」と階層の削減に向かってきた。でも、ソニーでも自分の勤める会社でもどうもフラット型組織の弊害が目立ってきているような気がする。

１．フラット型組織のメリット

何と言っても階層を気にせず自由に動けること。これは自分の会社でもいいところで、部長だから、ヒラ社員だから、ということは見られない。正しいことは正しい、ダメなことはダメ、それだけ。そして自ら動く人にはドシドシ情報が流れていく。総じてピラミッド型組織よりも情報の流れは良いかもしれない。一方、人事面から見ると、昇進させるために組織を作らなくて良い（マネジャーとだけ名刺に刷ればおしまい！）ので、優秀な人はどんどん管理職にして、総人件費を抑えられるという側面もある。

つまり、自ら情報収集し、組織の枠を超えて仕事を進める優秀な人にとっては働きやすい仕組みと言える。社長の目線から考えると、このような組織でアウトプットを高めるにはひたすら優秀な人を育てるか、外部から取れば良い、という発想になる。

２．デメリット

まず考えられるのは「出世」という日本古来のサラリーマンのモチベーションを提供しにくいこと。肩書きが上がっていくというのはやっぱり嬉しいものなんだろうか？？そういえば友人の会社（電機メーカー）では、同じ部に部長代理、副部長、次長がいるとか。しかも社内の人間でもどの順番で偉いのかわからないらしい・・・（笑）

まあこの点は個人の考え方の問題で済まされるが、最大のデメリットはマネジメントが不在になることではないだろうか。個人が動く分、当然責任は個人が持たされる。そのプレッシャーを楽しめる優秀な社員はいいが、そうでない社員は責任を取ることを恐れて仕事をすることにビクビクしてしまっている。彼らの解決法は、自分の責任範囲の最小限だけ仕事をしてあとは他部署のせいにするか、ひたすら上司、組織の陰に隠れて「上を通してくれ」みたいに庇護を求めるか、である。こうなるとピラミッド型組織以上に「意思決定をしない組織」になってしまう。

こんな組織は、社長にしてみると、会社の中で信頼の置ける少数精鋭を重要ポイントに配置し、彼らとだけ話していればマネジメントできているような気になるんじゃないだろうか。つまり５０００人の会社でも普段話をするのは３０人くらい、みたいな。そうなるとまるで部長のように細かいところまで介入する「マイクロ・マネジメント」になっていき、会社の末端では一体社長は何を考えているのだろう？ということになってしまう。

３．どっちが正しいとことはないだろう

従って今フラット型でうまくいっていない組織は、もう少し管理体制を強化する必要があるんだろう。そんな矛盾に満ちたやり方をするなら、ピラミッド型組織を「ラフ」に運営する方が簡単じゃないだろうか？？かつての日本企業が目指していたように・・・・

フラット組織でマネジメント強化？⇔階層型組織でラフなマネジメント？

どっちが正しいということはなくて、会社の規模、成長段階、社員の資質によって少しずつ替えていくのが正解なんでしょうね、きっと。ウェルチが階層は無駄と言ったって、規模も大きく、優秀な人間がどんどん入れ替わりする会社での話なのだから、何も「ウェルチ論」みたいに何でもありがたがることもないだろうに・・・・

そういえば、ソニーと自分の会社が状況が似ていると書いたけど、両社の共通点が１つあった。そういえば自分の会社の人事のヘッドはソニー出身だ・・・・じゃあだめじゃん・・・（涙）