グローバル・マインド（藤井清孝著）を読んで考える

最近スキマ時間を勉強に充てることが多いせいか、まとまった読書をなかなかできないでいる。同時並行で３～４冊くらいじりじり読むことが多い。
かといって新書を買っても、あまりに内容が薄いので15分くらいで読んでしまう。

こういう状態が続くと、禁断症状のように1冊の本を続けて読みたくなる衝動にかられるのだが、昨日がそれだった。書店で手に取ったのがタイトルの本。マッキンゼーの日本創立期に新卒で入り、その後ファーストボストンなどを転々として、ＳＡＰ、ルイヴィトンの日本法人の社長をやった人物だ。
先週、会社の会議に自分の勤める会社のコンサルティングをやっている大前研一氏が来て、生で初めて話を聞いたのを書店で思い出したのだが、今さら大前本でもないだろうということで、前職の元上司のかつての上司である著者のことを思い出して買ってみた。

1時間ちょっとで読み終わったが、ところどころ面白いなーという点があったのでまとめておこうと。

１．日本人は正解のない問題に弱い
（藤井氏）
日本人は各論に強い。正解らしきものが存在していそうなテーマが与えられると具体的に１つ１つの課題をこなして正解を見つける。しかし明らかな正解がない場合は、自分と違う意見のあげ足とりをする。例えば重箱の隅をつつくような議論で自分だけ知っている細かい裏話の知識をひけらかしたり、鬼の首をとったように物事の例外を見つけたりする。
しかし、全体最適をにらみながら、新しい大きな構想を練ったり、個々の事象の底に流れる大きな構造的な力を見出すのは苦手である・・・・・

自分は昨年まで外資系の会社にいて、今は正反対にコテコテの日本企業にいるのだが、全くこの意見に同感だ。会議などをやると、答えが簡単に見つかる問題はみんな積極的に意見を出す。一方、難しい問題になると、とたんにしーんとなる。そんなときに誰かが何かを言うとあげ足を取られて終るか、逆に何の意見も出ずにその1人の意見で決まってしまう。つまり、簡単な問題に対しては時間をかけ、難しい問題には時間をかけていないのだ。
著者はその原因を、正解を出すことばかり教える教育にあるとしているが、どうだろう。
確かに「答えは１つある」と教えられてきているので、てっとりばやく答えを求めようという傾向はあるだろう。書店に行くと「1分でわかる」とかそんなタイトルの仕事術やノウハウ本がたくさん並んでいるし。
現実のビジネスの世界には正解のない問題ばかりだし、そもそも「問題」が何かすらわからないことが多い。自分で問題を見つけ、自分なりの答えを論理的に出す。違っているようなら修正する。そんな姿勢が必要なのだろう。

２．社長に必要な能力
（藤井氏）
Consistency（一貫性）とPersistency（執念）。軸のぶれないメッセージを繰り返し社員に叩き込む。その執念は事業に対する熱意からくるものだ・・・

これも同感。外国人社長の場合は、近くで見ていると一貫性＝会社にとって良いことかどうか、この軸で一貫している人が多いように思う。また執念は、事業に対する熱意もあるが、一種の「ゲーム感覚」もあると思う。ゲームというと日本人には「遊び」というイメージがあるが、英語のgameは「持っている能力を全て発揮する戦い」というニュアンスがある。外国人社長にとって仕事はgame以上のものでも以下のものでもない。

３．特に日本法人の社長に求められること
（藤井氏）
本社への出張や深夜のテレカンなど、体力的にタフであること。そして本社は言葉の問題から自分自身で市場状況の裏を取れないので、膨大な説明責任が求められる。

そう、外資系の日本人社長もそうだけど、グローバル企業のトップマネジメントはみなタフだ。0泊3日のフランス出張で日本に着いたら夜に米国なんてのも見たことがある。そして程度に差こそあれ、日本市場がいかに「特殊か」を本社に説明することに追われている。

４．日本人は「論理的思考力」を勘違いしている
（藤井氏）
日本人が論理的だと思っていることが英語では論理的と思われないことが多い。
例えば成田エクスプレスのアナウンス。
「成田空港には第2ターミナル駅と終点成田空港駅があります。お間違えのないように、自分の航空会社がある駅で降車願います」
これは日本語だと違和感がないが、英語だとジョークにしか聞こえない。自分の航空会社のない駅で降りる人はいない。つまりどの駅にどの航空会社があるかを言わなければアナウンスに全く価値はない。
日本人の論理力は論理の流れの完結性だけを重視し、論理の説得性の視点で見ていない。つまりｘ＋ｙ＝ｚの論理を立てられるかが問題なのではなく、それをもって人を説得し、動かせるからこそ価値があることを理解しなければならない。

これはちょっと笑ってしまった。しかしこれは日本人特有ということではないかもしれない。ロジカル・シンキングを本を読んで身につけるとこういうことになるだろう。一方でビジネススクールで身につけるロジカル・シンキングはあくまで議論の相手を納得させるためのものなので、こういう間違った理解はしないと思う。

以上が主に面白かった点であるが、読み終わって何となく腹に落ちない部分がある。
この本では外資系企業での勤務経験から、日本人の習慣、足りないところなどは非常に鋭いと思う。一方で社長として何を成し遂げたのか、というと今一つ印象に残らない。ＳＡＰやルイヴィトンが今どんな状況かを考えてみても、本当に社長として実績を上げたのかどうかはわからないんじゃないだろうか。

これは、コンサルタントから事業会社に転身した人にありがちなケースかもしれない。
つまり実務経験なしに事業会社のマネジメントに入った人は、どうも事業会社では「口ばかりで実行力がない」という評判の人が多いように思う。前職でもそうだし、今の会社でもそうだ。
彼らはビジネス上の問題点を抽出して、その解決案をまとめ、さらにわかりやすく人に伝えることにおいては非常に優れている。これは社長にとって当然求められる能力だが、さらに社長にはそれを執念深く実行することが求められる。この能力がコンサルタント出身のマネジメント層に備わっているかいないかで、事業会社でも成功するかどうかが分かれるのだろう。
もしうまくいかない場合は、彼らは「卒業」と称してキャリアをリセットするのだ。まるで１つのコンサルティングのプロジェクトが終わって、次のクライアントとの仕事に移るように・・・